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Arten von Indikatoren: KPI – KGI – KRI

Für die Steuerung und Optimierung des Wertschöpfungsprozesses werden die Indikatoren durch das COBIT-Framework in zwei Arten unterteilt. Die Leistungsindikatoren (engl. „Performance Indicators“) geben im iBusiness Intelligence Ansatz Auskunft über die Leistung der einzelnen Ereignispunkte in den Systemen und damit über die Leistung der Ansprachen. Dies betrifft sowohl die quantitative Leistung (Impressionen) wie auch die qualitative Leistung, d.h. die Bestätigung der Quantität (Interaktionen). Leistungsindikatoren geben einen Hinweis zu den verschiedenen Ereignisorten und ihren Zuständen, welche Teil des Wertschöpfungsprozesses sind. Der Wertschöpfungsprozess muss für die Steuerung in einzelne Geschäftsprozesse unterteilt werden. Die erfolgreiche Durchführung der Konversion der Prozesse wird als Zielerreichungsindikator (engl. „Goal Indicators“) bezeichnet. Für die Steuerung des Unternehmens sollten die wichtigsten Indikatoren beider Arten definiert werden, welche als Schlüsselindikatoren (engl. „Key Indicators“: „Key Performance Indicator“; KPI und „Key Goal Indikator“, KGI) für die Nutzung in Dashboards verwendet werden.

Für das Unternehmen erfolgreiche Ereignispunkte führen zu positiven KPIs und KGIs. Dies führt zu guten Resultaten für das Unternehmen. Um die Resultaterreichung der Unternehmensziele als Indikatoren für die Unternehmenssteuerung verwenden zu können, kommen Resultatindikatoren (engl. „Result Indicators“, RI) zum Einsatz. Im Gegensatz zu den Leistungsindikatoren stellen sie den Kontext zu den Kosten der Leistungserbringung und Zielerreichung in den Geschäftsprozessen dar. Entsprechend sind Leistungsindikatoren und Zielerreichungsindikatoren nie finanzielle Indikatoren (vgl. Parmenter, 2010, S. 6), da sie nicht die Kosten miteinbeziehen. Dies kann erst nach Abschluss der Geschäftsprozesse und somit bei positiven KGIs geschehen. Das finanzielle Resultat für das Unternehmen entsteht erst, wenn die Güterkosten sowie die Kosten der gesamten Wertschöpfungsprozesse berücksichtigt werden können.

Mittels von KPIs und KGIs  kann die Wertschöpfung durch das Unternehmen optimal gesteuert werden. Sie besitzen die grösste Hebelkraft auf die Leistung und Konversion der einzelnen Geschäftsprozesseder Wertschöpfungskette.

Resultatindikatoren sind schliesslich für die Beurteilung der Erreichung vom Geschäftszielen, wie u. a. der Gewinnorientiertheit, massgebend. Sie stellen dabei die Kosten in ein Verhältnis zur Wertschöpfung. Darum eignen sich besonders Kennzahlen dafür, die das Verhältnis zwischen den Ausgaben und den Einnahmen widerspiegeln. Diese Kennzahlen geben den retournierenden Wert wieder und werden u. a. mit „Return on“ bezeichnet.

Alle drei Arten der Indikatoren werden für die Steuerung der Wertschöpfung auf den verschiedenen Management-Ebenen eingesetzt. Je tiefer das Management ist, desto näher sind sie entsprechend dem Management der einzelnen Ereignispunkten und Elementen des iBusiness Intelligence Modells.

Wichtigste Resultatindikatoren: ROAS, ROMI, ROI

In der Folge werden die wichtigsten Resultatindikatoren mit Hilfe des iBusiness Intelligence Modells veranschaulicht (engl. „Key Result Indicators“, KRI).

Return On Advertising Spending (ROAS)

Ein zentraler KRI des „Lower-Management“ ist der „Return On Advertising Spending“ (ROAS), welcher die Umsatznachfrage ins Verhältnis zu den Ausgaben für die Ansprachen an die Konsumenten ausserhalb des Unternehmens wiedergibt (vgl. Jacka, 2012; Pretorius, 2012; Dyer, 2009).

Beispiel für Sicht des Lower Management - Return On Advertising Spendin (ROAS)
Abbildung 92:Beispiel für Sicht des "Lower Management"100

Return On Marketing Investment (ROMI)

Ein zentraler KRI des „Middle Management“ ist der „Return On Marketing Investment“ (ROMI), welcher die Umsatznachfrage ins Verhältnis zu den Ausgaben für die Ansprachen ausserhalb des Unternehmens sowie allen Kosten des Marketings beinhaltet. Dies betrifft somit sämtliche Kosten, welche für die Konzeption, Planung, Produktion, Durchführung und Optimierung aller Marketingaktivitäten anfallen (Unterschiedliche Definitionen zum ROMI, vgl. Wikipedia, Return on marketing investment; Farris, Bendle, Pfeifer, & Reibstein, 2009, S. 307).

Beispiel für Sicht des Middle Management - Return On Marketing Investment (ROMI)
Abbildung 93:Beispiel für Sicht des "Middle Management"100

Return On Investment (ROI)

Der zentrale KRI des „Top Management“ ist der „Return On Investment“ (ROI), welcher die Umsatzrendite in das Verhältnis zum erfolgten Kapitaleinsatz stellt (vgl. Wikipedia, Return on Investment; Farris, Bendle, Pfeifer, & Reibstein, 2009, S. 306).

Beispiel für Sicht des Top Management - Return On Investment&ldquo(ROI)
Abbildung 94:Beispiel für Sicht des "Top Management"100

Positive KRIs setzen positive KPIs und KGIs voraus

Für positive KRIs werden positive KPIs und KGIs benötigt. Dabei sollte jedoch nicht der Fehler gemacht werden, die Kontaktprozesse der Konsumenten auf die reine Konversion der Wertschöpfungsprozesse hin zu optimieren. Zum einen würde dies von den Konsumenten kaum geschätzt, da die Absicht dahinter zu naheliegend wäre. Und zum anderen würde es die Bedeutung der KPIs abwerten. Kontaktzyklen und Kontaktwege ohne Konversion sind aber entscheidend, damit das Unternehmen von Konsumenten positiv und als interessant wahrgenommen wird. Dies ist die Grundvoraussetzung, damit das Unternehmen die eigenen Güter mit Hilfe der Ansprachen an die Konsumenten bringen kann.

Bei der Steuerung der einzelnen Elemente im Konsumenten-Markt ist es bedeutsam, dass sinnvolle und zweckorientierte Indikatoren bestimmt werden, die eine Unterstützung beim Erreichen der Unternehmensziele bilden. Alle Management-Ebenen sollten daher das Geschäft auf positive KRIs hin optimieren und dabei auf den effektiven Gesamtrücklauf der Wertschöpfung achten. Die einzelnen KGIs und damit auch die KPIs ermöglichen die dafür erforderliche Wertschöpfung (u. a. durch höhere Warenkorbwerte und eine bessere Konversionsrate).

Kontakte und Kontaktzyklen vor einer Konversion
Abbildung 95:Kontakte und Kontaktzyklen vor einer Konversion





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